Ölümcül Kavgalar! Kimileri çöküşe sürüklenirken, kimilerinde karı üyeleri kullanılmamış şirketler kurarak yollarına devam etti. Peki eş kavgaları hastalık artık? Şirketi lacerem etkiledi? Kesin olan, murafaa aşamasına gelmeden aile meclisinde sorunları çözen şirketlerde amal haddinden fazla beş altı etkilendi. Capital, Türkiyebirlikte birlik 12 sülale şirketinde çeşitli sebeplerden çıkan tartışmaları ve çatışmaları inceledi. Arazi Ana Ortaklık, sonuç 15 yıldır bünyesindeki 40 şirketinin cirosu, sülale ve faaliyetleriyle değil imdi ocak içi kavgalarla gündeme geliyor. Geçtiğimiz aylarda TMSF aracılığıyla bütün şirket ve gayrimenkullere halk konulan Halis Yerın ailesi ile birlikte başı dertte. Kendisinden 54 gözyaşı aşağılık Nazlıcan Tağızadeyle yaptığı evliliğin ardından kızları babalarının vasilik altına alınması için dava açtı ve sili kardeşler birbirine düştü. hedİşin gerçeği bu Yerey Holdingin adının geçtiği geçmiş cenk dahi değil⦠1996birlikte 32 almanak eşi ve 10 çocuğunun annesi Ayşe Yereyfecir hasrolunmak üzere mahkemeye başvurduğunda bile Münezzeh Toprak ile kızları ve damatlarının arası açılmıştı. Saf Yerey ilkokul damadının Toprak Ana Ortaklıkdahi görev yapmasını yasaklamıştı. İşte demin birlikte bu kavganın rövanşı yaşanıyor. İş akitleri feshedilen kızlar, babalarının akıbet evliliği sonrası Babamızın kusursuz değil, ona vasi tayin edilsin diye niteleyerek sorun açtı. Bu kat üstelik Katışıksız Araziın Toprak Ana Ortaklık Yönetim Kurulu Başkanlığına getirdiği oğlu Mehmet Arazi ile sair oğlu Ahmet Arazi bu iddiayı yalanlayarak kızlar hesabına davayı açan avukat hakkında tazminat davası açtı. Araziın kızlarından Ayfer Toprak, Babam imdi dimdik düşünemiyor. Aklı dengesi elbette durumunda amma tıpkı periyot öyle yapıyor, devrisi dönem vazgeçiyor. Bugün değişmeyen alıyor, ertesi aktarılma vazgeçiyor diyerek konuşuyor. Hem TMSF hem ailesiyle küskün olan Salt Yerey ise kızları ile geçenlerde barışacağı ve holdingi için verdiği mücadeleyi kazanacağı umuduyla savaşı sürdürüyor. Esasta bu tür familya kavgalarına, yüzde 99unun eş kökenli olduğu Türk şirketlerinde sık sık karşılaşılıyor. Ev kavgaları bazı şirketleri iflasa büyüklüğünde sürüklerken, bazen aileler da kentlileşmiş şekilde ayrılarak yollarına devam edebiliyor. İşte Türk şirketlerindeki sülale kavgalarını benzer alarak şirketlerin pekâlâ etkilendiğini, çözüme şüphesiz gidileceğini ortaya koyduk: Önderlik Savaşları Familya şirketlerinde en kebir sav, eş üyeleri arasındaki pahal ve nedeniyle liderlik savaşlarından çıkıyor. Bunun yeryüzü açık örneklerinden biri, zirai araba üretiminde vaktiyle dünyanın bildirme şişman 10 şirketi beyninde yer düzlük Uzel Makineüstelik yaşandı. Iştirak, ata Ahmet Uzelmağara vefatının ardından başlayan karı içi önderlik kavgası dolayısıyla bugün yıkılma aşamasında. Ana Türkan Uzel ile çocukları Şafak Erkân, Başkomutan Uzel ve Alemdar Uzel arasındaki kavgada servet omuzlamak, güveni kötüye elde etmek, şirketin içini açmak kadar ağır suçlamalar gündeme geliyor. Bu savaş nedeniyle şirketin borsaya adımını attığında 282 milyon dolar olan piyasa değeri, 2008 Aprilı itibariyle 93 milyon dolara geriledi. 2007´birlikte pazar payı yüzde 30u aşan şeriklik, 2008 April ayında üretimini boğmak zorunda kaldı ve Ağustosta İMKBden dahi men ediliyor. Ailenin davalı olduğu oğul Alemdar Uzel, kavgalarla ilgilendiren Ev olduğumuz üzere elem durumlar. İnsanlar ortaklarıyla sorun yaşayabilir. Hele de jenerasyonlar değişince hedefler farklılaşıyor. Incitici olan mahkemeye taşınmış olması. Yöneticilik ile şirketin hissedarlığı ortada stabil tıpkısı iz olması gerekiyor şeklinde konuşuyor. Ocak şirketleri üstüne uzman isimlerden Dr. İlhami Fındıkçı dahi, İşin tepesindekilerin kendilerini birbirlerine güç edememeleri, önderlik yarışına girmeleri amma arz önemlisi kendilik takıntısını yenememeleri, familya şirketini esasen sarsan sorunlar kendisine niteliyor. Burada da Eş üyelerinin kendilerine güvenleri, diğerlerine güvenlerindeki zaaflar, yabanlık özelliklerindeki farklılıklar, hayatta yapmak istedikleriyle ilişkin büyük düşünüm ayrılıkları kabilinden faktörlerin etkisi da var diyor. Dr. Haluk Alacaklıoğlu üstelik, Ailede sorunu çıkaran çoğunlukla işin içre sıfır ama parasını işe teyit etmiş hissedarlar evet diyor. Eş Sağgörü Yetişkin Ocak şirketlerinde tartışmalar bundan sonra şirketin vizyonu üzerine yaşanıyor. Eş üyeleri tıpkısı anda tıpkı yöne bakmıyorsa çıkan savaş iştirak ayrılıklarına kadar gidiyor. Mail zamanda Ulusoy Ana Ortaklıkbirlikte böyle aynı tecezzi yaşandı. 71 almanak geçmişe eş holding, şirketin vizyonu üzerine sâdır tartışmalarla 3e bölündü. Eğreti taşımacılığı ile faaliyete başlayan şirket, yıllar süresince arsıulusal nakliye, turizm, yapım, denizcilik ve dokuma alanlarına girdi. Şirkette evvel anlaşmazlık, kardeşlerin nesiç sektöründeki düşünüm ayrılıkları ile başladı. 2007 yılında Ulusoy Ana Ortaklık Yönetim Kurulu âdem Başkanı ve UN Ro-Ronun kurucusu Temizlik Ulusoy ile Alican Ulusoy, Haluk Ulusoyun karşı çıkmasına karşın UN Ro-Royu ESIRli KKRye satışı ayrılığı fitilledi. Peşi Sıra sular on paralık durulmadı ve Ana Ortaklık 15 Teşrinievvel 2008üstelik üçe bölündü. Ulusoy Ana Ortaklıkcilt 9 şirket alarak ayrılan, 3 çocuğuyla gelişigüzel kurduğu 15 şirketli Yılmayan Ulusoy Ana Ortaklıkmağara başına geçen Yılmayan Ulusoy, İkinci sulp, holdingi bu günlere getirdi ama gurur kimliği kazanamadık, kurumsallaşamadık. Tığ kardeşiz ve paylaşımı incelik çerçevesinde yaptık diyerek konuşuyor. Yeğeni Alican Ulusoy bile oluşan sağgörü farklılığı ile ilgili şöyle konuşuyor: Kurumsallaşan şirketlerde profesyonellerin deli dolu tumturak alması muktezi. Tığ ise eş şirketi olmamız zımnında, tutumlu kararlar hesabına duygusal kararlar aldık. Familya şirketleri için arz muhteşem konunun tamam üyelerin tıpkı hedef ve değerleri paylaşması olması gerektiğini dile getiren Alacaklıoğlu, 10 yıl ilk çalıştığımız bir Türk çıkar yol şirketinin başında üç ahi vardı. Biri eskimemiş yatırımlara açıktı, ötekisi kendini sürekli garantiye almayı seven ayrımsız insandı. Bu durumun şirketin gelecek planlarını, vizyonunu oluştururken hangi iri gerilim yaratacağını düşünün diyor. Kuşak Geçişlerine Dikkat! Familya meclisi oturup vizyonu oluşturulurken nesilden nesle geçişin bittabi olacağına da karar veriyor. Bu çokça majör zira karı şirketlerinin yüzde 60ı nesilden nesle geçiş planını akıllıcasına düzgün yapamamaktan çöküyor. Bu aşamada Ne soy sop iş başında, ocak şirkete zahir bakıyor, çocukların sayısı kaç ve evlilik durumları, eğitimleri, demet alanları nelerdir kabil soruların yanıtının verilmesi gerektiğini belirten İstanbul Firez Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Tamer Koçel, Bu farklılıklar envestisman alanlarında değişik görüşlere, yatırımın ev servetini değişik şekillerde etkileyerek değiştirmesine sebep gibi. Kardeşler beyninde aracısız veya evlendikten bilahare eşler zımnında ortaya çıkabilecek geçimsizlikler bile sorun yaratabilir diyor. Kıytırık ikinci ve üçüncü nesilde karı bireylerinin ayrımlı göz açıları şirketin kaderini değiştiriyor. 80 milyon dolarlık borcu için İstanbul Yaklaşımına giren Işıklar Holding nesiller arası bu yatırım farklılığını belirgin ortaya koyuyor. Işıklar Ana Ortaklıkmağara kurucularından Oğuz Işık, bu dönemde yeğenleri Şevk Kutlu Işık ve Garaz Işıkı hızlı tahaccüm sürecinde uyardığını ancak dinletemediğini söylüyordu. İkisi dahi zinde. Akın davrandılar. Amma meydan artık atak yatırımcıyı kaldırmıyor diye konuşuyordu. Eş süreçler bugün yollarını ayıran Özgörkey ve Güllüoğlu aileleri için de yaşandı. Güllüoğlu ailesinde kardeşler, babalarına cebin çıkıp farklı ayrımsız konseptle ana işkolları olan baklavanın yanı sıra bambaşka mahsulat birlikte satmak isteyince kişi şubelerini açarak gelişim hayatına bitmeme ika yolunu seçti. Özgörkey ailesinde bile üçüncü nesilde düşünüm ayrılıkları ortaya çıkmaya başladı. 1997birlikte sürpriz tıpkı kararla ayrılan kardeşlerden Erdoğan Özgörkey, ihtilaf nedenini Coca-Cola dünya genelinde güç tıpkı değişime gidiyor ve size gelecekle ilgilendiren eskimemiş projeler sunuyor, çevre üstelik bu projeleri özlük beyin ve şartları içre değerlendiriyor diye niteleyerek açıklıyor. Karar Mekazinzması Koskocaman İkinci nesildeki farklılıklardan doğan yeknesak bile Desadan geliyor. Desabile Melih ve Mehmet Çelet kardeşler 2003te yollarını ayırdı. Buna gerekçe yerine ise Mehmet Çeletmağara oğlu Sulh Çeletin magazin basınında saha almasından çor gösterildi. Bu dönemde Sulh Çelet, amcasını şirketin içini fora etmek ve özlük oğluna kurduğu firmaya temel aktarmakla suçluyordu. Kennesaw State Universityden Prof. Dr. Joseph Astrachan, bu örnekte yaşananların, dünyada yoğun görüldüğünü belirtiyor ve ekliyor: Kardeşler ve yeğenler arası kavgalar çocukluk deneyimlerinden kaynaklanır, bu dönemde atılmış güvensizlik tohumları büyür ve giderek şirkette dava evet. Böle, kardeşlerin geçmişi arkalarında bırakmaları gerektiğini söylerim. Ailede fikir çatışmaları ilk kendisine değişmeyen mekanizmalarını etkiliyor. Şirketin peş yönetiminden insicamlı ve dosdoğru kararlar çıkmamaya başlıyor. Bu bile şirketi hüsran noktasına getiriyor. Özellikle kim işin zarfında Uzel Makine, Hayat Çul ve Yerey Ana Ortaklıkbile olduğu kabil ev üyelerinin birbirine açtığı davalar üstelik girerse ortaklık yönetimi kilitleniyor. Yaşayış Çul örneğinde yaşam biçimi yüzünden dışlanan kardeşlerden Abdullah Gençal, ailenin idrak kaçakçılığı yaptığını ihbar ediyor, şirketlerine 23 milyon TL algı kaybı yazılıyor. Böyle aile içre iplerin koptuğu durumlarda müşareket, tıpkı Uzel Makinenin çöküşünde olduğu üzere sona akıllıca sürükleniyor. Fındıkçı, Fikir ayrılığı, karar verilmesini geciktirir. Gelgel önünü göremez. Küçüğünden büyüğüne kararların edisyon çıkması kişilerin ve kurumun moralini zorlar diyor. Bırakıt Kavgası Öldürür! Çözümün sunu ağırlık olduğu kavgalarsa bırakıt paylaşımında yaşanıyor. Tatlıcı Holdingmağara patronu Salih Tatlıcının örneğinde olduğu gibi, tam varisler bırakıt yüzünden birbirine düşebiliyor. Şubat ayında mevt eden Salih Tatlıcı, 3 milyar dolarlık servetini ikinci eşi ve ondan olan oğluna bırakınca, geçmiş eşinden olan farklı oğulları vasiyetnamenin iptali amacıyla sorun açtı. Sevgili hala devam ediyor. Koç Üniversitesi Ülfet Fakültesi profesörlerinden Prof. Dr. Çakırdoğan Ansay, Miras üstüne sorunlarda medeni kanuna göre mirasçılar ortada kıymet bozgun gerekir diyor. Ansay, mirasta sorun çıkmaması üzere mahkemelere başvurmadan geçmiş ev meclisinin toplanıp, tıpkısı avukat ya bile herkesin güvendiği 3üncü sevimli aracılığında bırakıt dağılımının gerçekleştirilebileceğine ilgi çekiyor. Benzer bire bir mal paylaşımı sorunu birlikte Fruko-Tamekmağara bozuk sahipleri Sipahioğlu ailesinde yaşanıyor. Melih Sipahioğlunun 2002bile şirketi Pepsiye 100 milyon dolara satmasının ardından ailede savaş başlıyor. Şirketini 3 kızına tezyit etmek yerine satmayı yeğleme eden Sipahioğlu, o günlerde Akse olmasaydı üstelik satmayı düşünüyordum. Önemli olan şirketin devamı diyor. Fakat satıştan haklarını alamadıklarını düşünen kızları Nilgün Delikan, Sema Kızıl ve Selda Gocay babalarına evvel vasilik davası açıyor. Ailenin bildirme mestur sırları ortaya dökülürken üç kız esas-babalarını alacak hırsızlığı ve akli dengesizlikle suçluyor. Bunun üstüne Melih ve eşi Güngör Sipahioğlu de kızlarına harcadıkları 60 trilyonu et kafalı talip bağıştan cayma davası açıyor ve 5 yılın böylece Yargıtay kararının arkası sıra anne-baba davayı kazanıyor. Alacaklıoğlu, Eş kavgasında olay mahkemeye kadar taşınmışsa aile üyeleri kamplaşmış, inatlaşmış demektir diyor ve ekliyor: Aile sırlarının dışarıya verilmemesi değerli kurallardan biridir, konuşulan her madde familya zarfında kalır. Bu kuralın ihlali, anayasada ocak meclisinden atılmaya, haklarını kaybetmeye kadar gidebilir. Aile Anayasası Kavgayı Önler Mi? Dünyanın ciharıyek yanı sıra işlerini başarıyla götürücü şirketlerin, adı temel olmasa da bir yazılı dokümanları var. Bu dokümanlar, aile katılmayı olduğu kadar çıkışı de kurallara bağlı olduğu amacıyla, bireylerin önünü açıyor, kavgaları teşekkül öncesinde önleyebiliyor. Bu nedenle bile uzmanların kâffesi anayasanın önemine dikkat çekiyorlar. Family Business Advisors şirketinin kurucusu Haluk Alacaklıoğlu, ocak anayasalarının çatışmaların çözümünde kebir bire bir apotr olduğunu düşünüyor. Anayasanın yapılma süreci kocaman. Ayda aynı ocak konseyi kurarak ailenin vizyonunun belirlenmesi, sonraki nesilleri bayındır ettiriyor. Şirkette seçkin durumda kapıyı kilitli tutamazsın amma balkon yöntemini birlikte konuşursunuz. Anayasanın sonuç maddesi yerine infirak noktasında hissedarların mağdur olmamalarını sağlayacak ahkâm konulur diyor. Kellogg İş İdaresi Okulu profesörlerinden John Ward üstelik Alacaklıoğlu üzere düşünüyor: Ev anayasaları arbede durumlarında sülale içi iletişimin kurulması, beklentilerin oluşturulması ve geleceğe atılganlık kamu noktalarında koruyucu benzer. Ayrıca bu anayasalarla hangi cins çatışma yerinde hangi yapılacağına ve antrparantez hissedarların haklarının paylaşımı üstüne düşünüm ayrılığının arz gani şekilde lacerem çözülebileceğine dayalı kurallar koyulur şeklinde konuşuyor. İstanbul Hars Üniversitesinden Prof. Dr. Tamer Koçel, Ülkemizde eş anayasasının etkinliği veya başarısı konusunda tam ve inandırıcı mücahede namevcut. Kalıtım hükümlerine göre eş servetinde payı olan bireyi, hukuki yaptırımı olmayan, ocak baskısıyla uygulanabileceği memul bir karı anayasası ile hangi büyüklüğünde etkileyebilirsiniz? Kanımca familya anayasası hazırlamak, şu anda bir özenti gibi görünüyor diyor. M.Rauf Incitici/ Yarının Karı Şirketleri Kitabı Yazarı Suna Kıraçtan Aile İçi İletişim Önerileri Türkiyebile güçlü çok müşareket, eş içi kavgalardan ve iletişimsizlikten bulunmayan oluyor evet birlikte yerinde sayıyor. İletişim denince benim aklıma Suna Kıraçın Ömrümden Detaylı İdeallerim Vardı kitabındaki sözleri ve Çalıştırıcı Holdingin başarısı geliyor. Kitapta, Suna Kıraç, 1990ların sonlarında yeğenleri ile kızına yazdığı mektupta, şu anda bütün dünyanın üstünde tartıştığı Üçüncü poyra konusuna ilgi çekiyor, Mürtefi, Mustafa ve Ömer Koç ile İpek Kıraça şunları söylüyordu: Bizler aramızda zaman zaman ortaya çıkan düşünüm ayrılıklarına karşın bu işi bugüne kadar uyum süresince götürdük. Sizler 3 koca, 1 kız torunsunuz. Harmoni içre olmazsanız, birbirinize ilişik ve ürkmek göstermezseniz, işlere bilge olamazsınız. Ancak, ardından sülale şirketleri amacıyla çok yüce 3 tanımlama yapıyordu: Girişimci ve Müessis, Havari ve Geliştirici, Hazır bulanlar. Kıraç şöyle devam ediyor: Bildiğiniz gibi bugünkü noktalara lafla gelinmemiştir. Ezcümle, büyükbabanız müteşebbis ve müessis, bizler koruyucu ve geliştirici, sizler ise hazır bulanlarsınız. Şişman şirketlerde şimdiye büyüklüğünde üçüncü neslin mütehammil azının işlere topluluk çıktığı görülmüştür. İnşallah sizler amade bulduğunuz bu kurumu daha encam sevk başarısını gösterirsiniz. Hep ileriye bakacaksınız; fakat geçmişine erbap çıkmayan dalavere anlayışının, ayrımsız kurumun devamlılığını sağlamasının türlü olmadığını bildiğinizi sanıyorum. Kıraç, bayağı yetişkin bir tehlikeye dikkat çekiyor. Zira, Türkiyeüstelik sülale şirketlerinin koskocaman bölümü amade bulanlara geçti evet bile terhis etmek amacıyla. Burada hisse senedi özellikle yardımcı ve geliştiricilere, yani ikinci kuşağa düşüyor. Önlemleri amal yolundayken, henüz sorunlar çıkmadan almakta, eş işini geleceğe transfer stratejilerini oluşturmakta üstünlük var. Erdoğan Özgörkey/ Özgörkey Besin A.Ş. Alnaç. Kur. Başkanı Kâr Veren Ağaç Taşlandı Farklı Menfaatler 1950li yıllarda ayrı ayrı aksiyon kollarıyla ticari hayatına başlayan Özgörkey Şirketler Grubunun temelini oluşturan Erdoğan ve Nevzat Özgörkeymağara beraberliği 1966da içecek sektörüne başladıktan sonradan büyüdü ve gelişti. Fakat 1977dahi Nevzat Özgörkeyin sağlığının bozulması iki ailenin yollarını ayırması sonucunu doğurdu. Tabiatıyla ki firkat bazen hatır ve şerait dahilinde naz etti; aut şerait olayı tetikledi. Grubun asıl sektörü meşrubat. Coca-Cola dünya genelinde gösterişli aynı değişime gidince ve bize gelecekle ilgili bakir projeler sununca, çevre de bu projeleri kişi bellek ve şartları süresince değerlendirdi. Beyninde olan beraberinde bağlar ve şerait, kullanılmamış hatır ve menfaatler doğurdu. Iş Hacmi Ve Kar Zirvedeydi Enteresandır; ağız dalaşı sürecinde işlerimiz metanetli etkilenmedi. Gerçeklenmiş ki bazen huzursuzluklar yaşanmıştır. Kötü fenomen bile odur ki işlemler ve karlar o dönemde zirvedeydi. Hani derler evet Sonuç veren ongun taşlanır, işte bizde da tıpı tıpına öyle oldu. O dönemlerde İzmirdahi rüşvet sırasında Erdoğan Özgörkey birinci, Nevzat Özgörkey ikinci sıradaydı. Farklı Özgörkeyler de ilk 10de. Dış etkenler, az buçuk bile kişiselleşen fikriyat enerjik oldu. Fakat el ayrımı iki tarafı bile haddinden fazla etkilemedi, biraz günce tedarik ile realizasyon edilen bölüşüm sonrası iki taraf öz düzenlerini kurarak yollarına bitmeme etti. 10 Yılda Çarkıt Cirolara Ulaşıldı E. Özgörkey Grubu kendisine bu belirgi ile sıfırdan başladığımız amacıyla ciro ve karlarımızın dahi sıfıra geldiği ayrımsız asıl. Fakat aradan sabık 10 yılda, E. Özgörkey Grubu adına gıda-otomotiv-turizm ve yapım sektörlerinde o günkü cirolarımıza yaklaştığımızı söyleyebilirim. Şu anda ve evvelden benzeri sülale anayasamız olmadı. Fakat seçkin iki dönemde de bulunan yerleşmiş belirli prensiplerimiz vardı. Filhakika bunlar uygulandığında alelhusus günlük amal yolunda, haklar alışılagelen seyrinde, ortalık birlikte rahat evet. Damarı Bozuk haller her antlaşma muhit arasında münazaa ve ağız tatsızlığı yaratır. Eşsiz Güllüoğlu/ Karaköy Güllüoğlu Yön. Kur. Başk. Tenkitlerden Irak Eğlenmek İçin Kurumsal Kimlik Kazandık Ayrımlı Konseptle Büyüme İsteği Firak, babamın bizlere eşya koştuğu pres prensiplerini katılmak istemeyen kardeşlerim arasındaki fikirlerin farklı olmasından kaynaklandı. Büyüyen ailemizin küsurat maliyetler ve ekonomik sorumluluklar ile makul mütenasip bu düşün ayrılıkları kendilerine ilgili ayrımsız işletme sahibi olmalarında büyük etken oldu. Bizden ayrılan ağabeyim ve kardeşim şubeleşmeyi yeğleme etti. Sadece baklava üretimine dayalı olan satış konseptimizin dışında, ayrımlı eser çeşitlerine yöneldiler. Sülale bireylerimizden iki kişinin özlük arı iradesiyle ayrılması hisselerin bölünmesine bozukluk oldu. Birçok 5 Nesil Yaşayacak Tığ, Karaköy Güllüoğlu yerine, 1949dan beri kül anlamıyla bir ocak işletmesiyiz. Ailemizin büyüğü babam Hacı Mustafa Güllü, başımızda. Ben yönetim kurulu başkanlığını fiilen yürütüyorum. Kardeşim üretimin başında, kızlarım finansal işler ve herif kaynakları departmanında görev alıyor. Oğlumu bile baklavacılığın temas kademesinde yetiştirmeye başladım. Ben Karaköy Güllüoğlunda 2nci kuşağı, Güllüoğlu baklavacılık geleneğinde 5inci kuşağı dubara ediyorum. Benden sonradan familya işletmemizin, tek bölünmeye uğramadan, daha birçok 5 göbek yaşayacağına inanıyorum. Bunun üzere birlikte kurumsallaşmaya özel bire bir ehemmiyet veriyorum. 12 S& 1G Anayasası Umumi Heyet Başkanı namına benim 12 S 1G kuralım şirketimizin anayasası haline geldi. Bir Numara S yani tevakki etmek, mesleğe saygıyı temaşa ediyor. İkinci ilişik kim onsuz yoğrulan hamurdan gür baklava imkânsız. Üçüncü S ise etki, kendim yemediğimi müşteriye vermiyorum. Dördüncüsü görelik, kimsenin yaptığı işte gözüm yok. Sistemi kurmuşum, cümle konusunda ustadır. Beşincisi ise süreklilik, beni dedem getirirdi demincek ego birlikte torunumu getiriyorum. Sebat, kaliteyi bozmadan elimden geleni yapıyorum. Diğerleri ise huluskârlık, sözünün eri tevessül etmek, sahiplenmek, cenk etmek, asudelik ve tıpkısı üstelik tebessüm etmek. Ego tatlıcı değil baklavacıyım. Yaptığın işin hakkını vereceksin. Başında durmadığın iş, hareket değildir. İbrahim Kefeli/ İbrahim Kefeli Ana Ortaklık Başkanı Prensiplerimden Sapma Talepleri Oluyordu Koşa Başlılıkla İş Yürümez Bissebirlikte benim ayrılmamı doğuran neden sağgörü farklılığıydı. Türkiyeda şirketlerde kurumsallaşma yekpare namına oturmadığı amacıyla esaslı holdingler dahi birlikte bazen çatışmalar olabiliyor. Fakat bu fikir ayrılıklarıyla sorumluluk üstelik başlıyor tabii⦠İster aile şirketleri, lüzum farklı ortaklı şirketler olsun ortakların alay malay durmaması lazım. Birinin reis namına seçilmesi gerekiyor. Müşareket ile ait konularda liderle tartışılmalı ama liderin kararına üstelik uymalı. Koşa başlılıkla hareket yürümez. Eşleri İşe Karıştırmamalı Ayrımsız gayrı majör konu de, şirketlerde ortakların hanımlarının rolü çok fazla olabiliyor. Ortakların hanımları ortada kırıcı kavgası, önde tevakkuf kavgası çıkabiliyor. Gâh hanımlar kocalarını takı altına almayı veri sayıyor. Böyle olunca dahi teessürat başlıyor. Antrparantez şürekâ beyninde ego bundan sonra çaba harcama ediyorum, o daha bir iki efor sarfiyat ediliyor noktasının tartışılmaması üstelik lazım. Herkes kendi sorumlulukları dahilinde çalışmalı ve aynı tanesi natürel kendisine işe daha fazla himmet ayırabilir. Prensiplerimden Ödün Vermem Benim galiba prensiplerim vardır, onlardan ödünleme vermezdim. Ancak o prensiplerden sapma talepleri olabiliyordu. Ben çok asude ve etraflı vadeli düşünen tıpkısı insanım. Benim kardeşim ise ürkü ve güdük vadeli düşünen biriydi. Bu noktada teessürat olabiliyordu. Kardeşimden ayrıldım, zat markamla işlere başladım. Mal kaybettim ama aldığım prensiplerden karşılık vermedim. Tıpkı eş anayasamız yoktu ve şu anda dahi namevcut. Yıpranmamış şirketimle kızımla çalışıyorum. Cet- kız yerine açık benzeri esas çerçevesi oturtmadım amma eskimemiş aksiyon koluyla bu arada benzeri kanunuesasi olacak. Familya Savaşları Kitabının Yazarları Nıgel Nıcholson/ Grant Gordon Ev Ortak Amaç Ve Değerlerde Buluşursa Kanunuesasi İşler Evet Karı Ya İş Zatürre Ev kavgalarında ana soru, Sülale bu patırtı durumuna uzlaşma sağlayıp, başa çıkabilecek mi olmalı. Çünkü seçkin ailede baskılar ve gerilim evet. Ama ara sıra ailelerin dinamikleri yanlıştır, mesele çözme yetenekleri ve stratejileri yoktur. İşte bu tür ailelerin işin başında olmaları yanlıştır. Zira evet onlar işi batırır evet dahi hisse senedi aileyi parçalar. Söz Gelişi Hindistandaki Reliance Industriesüstelik daha çok ağız ağıza ayrı iki şirketi yöneten iki kardeş halen kavgalıdır. Tığ üstelik doğrusu kitabımızda Mc Cain, Ford, Gucci ve Guiness ailelerindeki bu çeşit örnekleri anlatıyoruz. Yer Faziletli Etki Arka Yönetime Gelişigüzel patırtı, ağız dalaşı temas familya şirketinde çöküşe yol açmak zorunda değil⦠İngiltereda nazik benzeri gıda şirketinin, işlerinin asıl alanını satıp eskimemiş tıpkısı alana odaklandığını biliyorum, bunu da gayet iyi dinamik tıpkısı süreç ve sistemle gayet başarılı şekilde yaptılar. Büyük olan ailenin değerler ve amaçlar üzerine kuma bir noktada buluşturulması, bu yapılabilirse sülale anayasası aynı kağıt parçası olmaktan çıkıp, gür aynı iştirak yaratır. Ailedeki çatışmanın şirketi zahir etkileyeceği birlikte tamamen şirketin hayat döngüsü ile ait. İlk nesilde oluyorsa genelde bey alanı etkilenir, arkası sıra işin geneline yayılır. Bildirme haddinden fazla umumi heyet ve yöneticiler güçlük altında kalır. Bu ortamlarda çalışan becerikli sayısı bile az peki. Hal Haklı İletişim Gerçekte düşün çatışmaları yenilikçiliği ve gelişimi desteklediği üzere iyidir ancak hangi noktadan bilahare ağırbaşlı hale gelir onu incelemeli. Gerçekte tartışmanın kökü haddinden fazla ayrımlı tür, ciddi vizyonda birleşememek, eskimemiş neslin rehavet alacak şekilde yetişmemesi, bozuk neslin işi çoğaltmak istememesi kabil noktalardan patırtı yarar. Kalburüstü şirketler, baştan bu riskleri hesaplayıp önleyenlerdir. Sunu mebzul formül ise karı içinde sonsuz, açıkça ve yakın iletişime cemaat olmaktır. Ev protokolünü da içeren dolgunca ayrımsız yönetişim hem beklentilerin yönetilmesini, hem değişmeyen alınmasını sağlar. Elçin Cirik ecirik@capital.com.tr Capital Dergisi
