Tıpkı kişinin ayrımsız işteki mahsul gücü gelmek olan takat sınırı, günümüz şirketlerinin çalışanlarla ilgilendiren hem yer iri ‘challenge’ı hem dahi en balaban kabusu haline gelmiş durumda. Bugünün aksiyon dünyasında çalışanların performansını erdemli tutan ayrımsız müşareket, bir zamanda ongun yönetilen tıpkı şirket gitmek. Çünkü ancak bunu başarabilen şirketler, rekabette öne çıkabiliyor ve maliyetleri zir çekebiliyor. Hepimiz şahsi nedenlerle ya de bizim dışımızdaki şerait zımnında performansımızda kimi vakit düşüşler yaşarız. Değme ahit iri bire bir çarçabuk ve sonuca odaklı şekilde tamamladığımız işleri eskisi kabilinden yapamaz ağıl geliriz. Fakat nedenleri hangi olursa olsun kişinin zat performans grafiğini yönetebilmesi cins. Uzmanlara bakarak verimliliğinizin düştüğünü belirlediğiniz dönemlerde uygulamaya başladığınız reçetelerle süreci aksine çevirebilirsiniz. Fakat genişlik başta performansınızın düşüşüne bozukluk olan sorunların temeline inmeniz ve öncelikli hedefinizin hangi olduğunu belirlemeniz gerekiyor. Tavsiye Mektubu edilen şekilde fiziksel, birey, zihnî ve ruhiyat bakımınızı yapmanın yanında itidalli ve mufassal vadeli hedeflerinizi baştan gözden eylemek sizi baştan aksiyon hayatına döndürebilir. Uzmanlar ayrımsız kişinin takat sınırı seyrindeki değişiklikleri iki çeşit etkene bağlıyor: • Müteharrik kişinin kendisiyle ait durumları içeren bağırsak etkenler. • Çalışma koşullarının ve şirket içi organizasyonun güç üzerindeki etkilerini içeren aut etkenler… VERİMLİ BİR İŞ DIRIMSEL İÇİN İZLENECEK YOLLAR Artağan işlemek aşkın say yapmakla karıştırılmamalı. Tam tersi elan birkaç, dörtköşe ve tatmin edici çalışabilmelisiniz. Bereketli kalkışmak ise tıpkı sıra unsurun müteselsil adına uygulanması ile gerçekleşir: • Garaz ve hedefler saptanmalı ve özümsenmeli: Kurumun kazanmak istediği noktayı ve bodur dönemli hedeflerini açık adına saptamış ve çalışanların bile bunları anlamış olması gerekir. • Tümce ve prosedürler oturtulmalı: Baş Döndürücü kuralcılığa kaçılmamalı. Sistem adil olmalı. Kişilerin kabiliyet ve becerilerini göstermelerine imkân sağlanmalı. Kariyer olanakları kişilerle alay malay düşünülmeli. • Makul insanlar akla yatkın işlerde çalışmalı: Rastgele işe en akla yatkın insanlar seçilmeli. Birçok âdem hatalı işte olduğu amacıyla verimlerinin düşük olduğunun farkına birlikte varamıyorlar. Katıra derbi koşturamazsınız. • Akıllıcasına ve yeterli terbiye ve güdeleme sağlanmalı: Bu konuda eksiklerimiz çokça. Güdeleme maddi ve manevi düşünülmeli. • Idare ve eş güdüm ferah olmalı: Yöneticiler çalışanlarının başarıları için çalıştıkları takdirde muvaffakiyetli olacaklarını anlamalı. Tam anlayışsız beslek daim sağlanmalı, zımnında çalışanlar neyi dolgunca yaptıklarını ve neyi henüz gür yapabileceklerini artı benzeri feedback sistemi süresince sürekli agâh olmalılar. Doğrular yanlışlardan artık görülmeli. • Böyle tıpkısı organizasyona gür aynı liderli gerekir: Çalışanlarda atılganlık uyandıran ve aidiyet hissini pekiştiren bire bir önderlik yukarıda muazzez unsurların yerinde ve vaktiyle uygulanmasını, hedeflere varılmasını ve yekpare organizasyonun sükse hissini tatmasını sağlar. VERİMLİ ÇALIŞMANIZI SAĞLAYACAK 14 ISTIFHAM Gürlük işveren ve çalışanın etkileşiminin sonucu ortaya çıkan ayrımsız durumdur. Sonucu irdelerken öncelikle verimliliğin değişkenlerine okşamak gerekir. Verimlilikten bahsedebilmek üzere öncelikle şahsi hedeflerimizin berrak ve kemiksiz olması gereklidir. Bu hedefe ulaşırken de kişisel farkındalığımızı yaratmamız üzere aşağıdaki sorulara cevaplar aramamız, zihnimizde kullanılmamış pencereler açacaktır. • Anne hedefim ne ve buna ulaşırken ara hedeflerim neler? • Bununla ait tıpkısı gösteri ve ant planım var mı? • Verimliliğim yaptığım işe bakarak ayrımlılık gösteriyor mu? • Hangi durumlarda verimliliğim erdemli/düşük? • Verimliliğimi düşüren/yükselten etkenlerin hangi kadarı bana ne kadarı aut etkenlere ilişkin? • Ferdî değerlerim neler ve bunun hangi kadarını hareket yerimde bulabiliyorum? • Görevlerimi başarmakla ilişkin şahsi inancım ne durumda? • Görevlerim için lazım yetkinliklerim tam düzeyde mi? • Bütün kaynaklarımı kullanıyor muyum? • Zinde ve gelişmeye yıldızlı yönlerim neler? Bunlar için ne yapıyorum? • İşleri erteleme eğilimim var mı? Varsa ne kalem işleri? • Yeterince çalışkan geribildirim alabiliyor muyum? • Ne büyüklüğünde çözümü ben üretiyorum, ne büyüklüğünde çözümü karşımdan bekliyorum? • Tepkisel davranışlarım neler? Tepkim adına çözüme odaklansam hayatım nasıl değişir? YÖNETİM SORUNLARI ÇALIŞANI ETKİLİYOR… Çalışanlar, yoluyla ücretlerin düşüklüğü bildirme yoğun gösterilen metrukiyet sebebi olarak karşımıza çıkmakla birlikte, araştırmalar işten ayrılmaların %75’inin yönetim sıkıntılarından kaynaklandığını göstermektedir. İki ünlü araştırmacı, McClelland ve Franz’ın yaptığı düzentileme, motivasyonları faziletkâr kişilerin mali performanslarının da faziletli olduğunu kanıtlamaktadır. Fakat sağlık yüksekliğinin tafsilatlı vadeli motivasyonu sağladığını ne yazık ki söyleyememektedirler. Nedeniyle çalıştıran tarafında birlikte yapılması müstelzim amal var. Rastgele çalışanımızın ayrımlı güdüleri ve beklentileri olduğu ve ölçün yaklaşımların istediğimiz etkinlikte serencam vermediğini bile düşünürsek, takat sınırı koçluğu modelinin uygulanması bildirme deli dolu âdem kaynağı geliştirme yöntemlerinden biri namına karşımıza çıkmaktadır. Kendini henüz gür tanıyan, tepkilerini yöneten, gelişimlerini hızlandıran kişiler gelişim yerinde karşılaştıkları problemleri bir anda çözmekte ve daha erdemli bir performans gösterirler. İŞ’TE İNSAN/ SABAHLEYIN